В статье рассмотрено проблемы и перспективы применения бюджетирования в холдинговых компаниях Украины. В результате исследования практики бюджетного управления предложено усовершенствовать теоретико-методические основы бюджетирования на основе согласования интересов покупателей, поставщиков, работников производства, администраций корпоративных предприятий и управленческой компании, перевозчиков, кредиторов и акционеров. Для этого выделено зоны интересов участников в пределах чистого дохода холдинговой компании − бюджеты. Рассмотрено применение данного подхода на примере одной из украинских холдинговых компаний машиностроительной отрасли. Ключевые слова: бюджетирование, инновационная готовность, бюджет участника. В условиях глобализации, принятия Украиной стратегического курса на евроинтеграцию на фоне кризисных финансовых явлений все чаще возникают вопросы совершенствования бюджетного управления не только на уровне государства, но и на микроуровне. Такая стратегическая направленность предполагает наличие компанией инновационного потенциала, а для бюджетного управления − инструментов условий активизации инновационной деятельности. В настоящее время бюджетирование, как эффективный инструмент управления, широко используется в компаниях, в частности холдинговых. Применение автоматизированных систем управления позволяет настроить данный инструмент для самых различных, актуальных задач, одной из которых является активизация инновационной деятельности. Необходимо отметить, что наличие интеллектуальной собственности, новых технологий, квалифицированного персонала и финансово-экономической стабильности свидетельствует об инновационной способности, а не готовности компании. Инновационная готовность достигается путем снижения противодействия участников хозяйственных отношений, повышения их заинтересованности в финансовом результате. В последнее время исследователи сместили свой акцент с постатейного бюджетирования на бюджетирование, ориентированное на результат или программно-целевое бюджетирование [1 − 3]. Так, центром бизнес-технологий ТОТ бюджетирование представлено во взаимосвязи со стратегическим планированием в направлении повышения финансово-экономического состояния компании [4]. Другие авторы рассматривают бюджетирование как самостоятельную функциональную подсистему системы управления и выделяют блоки задач перспективного, ретроспективного и оперативного бюджетирования структурных подразделений, объединения [5]. Исследователи обосновывают необходимость создания информационной базы для оптимизации статей расходов [6; 7]. В целом, исследование теоретических концепций и методологических подходов отечественных [8 − 12] и зарубежных авторов [13] к построению системы бюджетного управления показывает, что большинство авторов уделяют много внимания адаптации бюджетирования к целям, задачам, финансово-экономическим результатам компании, то есть ее инновационной способности. В то время как применение данного инструментария для повышения инновационной готовности пока недостаточно изучено. Это обусловило цель статьи − исследование и совершенствование теоретико-методических основ бюджетирования для повышения инновационной готовности холдинговой компании. Исследование практики бюджетирования в холдинговых компаниях. Сейчас управление холдингом невозможно представить без бюджетирования. Составление, анализ и контроль бизнес-планов и бюджетов стали жизненно необходимыми элементами планирования деятельности компании. Особое внимание бюджетированию уделяется на производстве. Практика функционирования машиностроительных компаний показывает, что украинские холдинговые компании придерживаются общепринятой процедуры, которую можно описать четырьмя этапами. Этап 1. Уточнение стратегии. Это пересмотр стратегического плана, который составляется на три-пять лет, согласование его с полученными результатами прошедшего периода и выявление причин отклонения плановых показателей от фактических. Этап 2. Прогнозирование показателей. Это разработка и установление управленческой (материнской) компанией целей на планируемый год, доведение до корпоративных (дочерних) предприятий стандартизованных бизнес-процесов планирования на основе видения компании, ее целей, базовых параметров бюджета (ожидаемый уровень инфляции, курсы валют, повышение заработной платы). Для этого управленческая компания проводит прогнозирование операционной, финансовой и инвестиционной деятельности холдинговой компании. В результате после месяца совместной работы администраций управленческой компании и корпоративных предприятий появляется прогноз прибыли и объема продаж, которые являются необходимым условием стратегического управления. Этап 3. Бизнес-план. Бизнес-план содержит цели для каждого подразделения, приоритетные задачи на следующий год, план осуществления этих задач со сроком исполнения и ответственным лицами, затраты для реализации планов, организационную структуру подразделений с указанием численности работников, а также определение главных рисков. Этап 4. Утверждение. В начале декабря на рассмотрение инвестиционного комитета или другого управляющего органа выносятся бизнес-планы, которые в последующем корректируются и утверждаются. На составление бизнес-планов и бюджетов холдинговые компании тратят от одного до трех месяцев. Однако процесс бюджетирования может затянуться на более долгий период. И результат такого труда не отличается высоким качеством. Это связано со следующими проблемами. Во-первых, постановка методологических основ бюджетирования. Попытки отразить большинство проблем бизнеса привели к излишней трудоемкости бюджетирования. Тем не менее, основные факторы, что влияют на функционирование компании, не всегда учтены. Среди них: тарифная политика, оценивание рисков, капитализация компании, инвентаризация, оценивание дебиторской и кредиторской задолженности, минимизация налогов, дивидендная политика. В компаниях редко рассматриваются разные варианты развития ситуации − оптимистический, реалистический и пессимистический. Более того, недостаточно подробно прописаны механизмы гибкого пересмотра бюджетов. Во-вторых, безответственность руководителей. Это проявилось в нежелании руководителей управленческой компании и корпоративных предприятий активно влиять на процесс бюджетного планирования и перекладывание контроля и ответственности на низший уровень управления. И в первом и во втором случаях, одной из главных причин возникновения указанных проблем в бюджетировании является низкая квалификация руководителей. Экономисты утверждают, что сегодня успех бизнеса зависит от того, насколько руководитель совмещает в себе опыт западных компаний и правильный выбор инструментов управления. На практике широкое использование современных технологий управления в сочетании со старыми, бюрократическими подходами оказывается малоэффективным. В бюджетировании это проявляется в осуществление бюджетного контроля в виде проведения генеральным директором собрания руководителей подразделений один или два раза в месяц, на которых констатируются факты перерасхода бюджетов и предоставляются комментарии. Однако мер по предупреждению перерасходов и пересмотру бюджетов с учетом стратегической направленности не проводится. Руководители инертны в вопросах активизации инновационной деятельности, поскольку это требует от них высокой компетенции. Стремление совершенствоваться редко наблюдается на высшем уровне управления. Это подтверждают результаты экспертного опроса 15 руководителей стратегического и среднего уровня управления машиностроительных предприятий г. Харькова. В результате полученных данных уровень лояльности руководителей зависит в первую очередь от оплаты труда, а в последнюю от саморазвития личности [11]. Таким образом, отсутствие необходимых навыков управления руководителей порождает сложности в определении целей и приоритетных направлений стратегического управления, несогласованные действия между корпоративными предприятиями и управленческой компанией. Этому способствует исторически сложившееся в Украине недоверие между собственниками и руководителями, в результате которого собственники лишились прямого участия в управлении холдингом, правление компании и аппарат управления оторваны друг от друга. По этому поводу В. Лановой отмечает, что для олигархических компаний, какими являются украинские холдинговые компании, характерно невхождение главных акционеров в состав работников производственных или управленческих подразделений холдинга [12]. Поэтому интересы собственников часто не совпадают с интересами руководителей структурных подразделений. Руководители концентрируют свои усилия на управлении денежным потоком, на контроле своих показателей премирования. В то время как долгосрочные вопросы создания корпоративной культуры в холдинге и повышения инновационной готовности коллектива остаются незатронутыми. И неудивительно, поскольку конкурирование в эпоху инновационных преобразований требует высокой квалификации, умения совершенствовать методы и принципы управления. Поэтому и растет спрос на высококлассных руководителей с каждым годом. Необходимо отметить, что зарубежный опыт внедрения бюджетирования подтверждает наличие описанных выше проблем − сдерживающий в плане инноваций характер бюджетирования, разжигание неприязни в коллективе вследствие постоянной борьбы за ресурсы холдинга [13]. Выше сказанное дает нам основание считать целесообразным необходимость совершенствование теоретико-методических основ бюджетирвания на основе согласования интересов участников хозяйственных отношений. Это может способствовать повышению инновационной готовности холдинга. Бюджетирование как инструмент повышения инновационной готовности компании. Подтверждением необходимости инновационной направленности стратегического управления холдинговой компании стал сравнительный анализ стратегических планов украинских машиностроительных холдинговых компаний ОАО «АвтоКраз», ОАО «ХК «Лугансктепловоз», ГАХК «Черноморский судостроительный завод». Проведенный анализ позволил определить стратегические ориентиры − развитие холдинга на инновационной основе, использование корпоративных информационных технологий и расширение участия на международном рынке. Эти ориентиры формируют основную стратегическую цель холдингов − активизацию инновационной деятельности, которая достигается при повышении инновационной способности и готовности структурных подразделений холдинга. Практика показывает, что стратегические планы холдинга рассматривает инновационную способность корпоративных предприятий и направлены на обеспечение финансово-экономической стабильности холдинга. Это планирование товарооборота, реализации, дохода, прибыли, затрат, инвестиций, рекламной компании и тому подобное. В то время как инновационная готовность холдинга остается мало изученной. Поэтому усиление стратегического управления холдинговой компанией инновационной готовностью и использование в этих целях бюджетирования представляется нам логичным. Бюджетирование способно оценить, проанализировать противодействие участников хозяйственных отношений путем обеспечения контроля выполнения их интересов. Бюджетирование может стать важным инструментом активизации инновационной деятельности холдинга. Схематичное представление взаимосвязи бюджетирования и инновационной активности холдинга представлено на рис. 1. Стратегические ориентиры холдинговой компании Развитие компании на инновационной основе Использование корпоративных информационных технологий Расширение участия на международном рынке Стратегическая цель − активизация инновационной деятельности Повышение инновационной способности Повышение инновационной готовности Согласование интересов Стратегический план Бюджетирование Анализ бюджетов и поиск путей активизации инновационной деятельности Рис. 1. Бюджетирование в условиях активизации инновационной деятельности [усовершенствовано на основе 1, 2] Совершенствование теоретико-методических основ бюджетирования. Бюджетирование на основе согласования интересов. Конечная цель активизации инновационной деятельности холдинговой компании − увеличение чистого дохода холдинговой компании. Это и есть уровень согласования интересов, что представляет собой планирование такого объема чистого дохода, который удовлетворил бы основных участников хозяйственных отношений − поставщиков, работников производства, администраций корпоративных предприятий и управленческой компании, перевозчиков, акционеров. В связи с этим интересы упомянутых участников определяем составляющими чистого дохода, обозначив, их бюджеты. Одновременно с этим мы распределяем ответственность за бюджетирование среди администраций корпоративных предприятий и управленческой компании, что показано на рис. 2. Бюджет поставщиков (Ответственные: генеральный директор, служба снабжения корпоративного предприятия) Материальные расходы Чистый доход от реализации продукции (услуг) Бюджет покупателей (Ответственные: генеральный директор, коммерческая служба корпоративного предприятия) Бюджет администрации корпоративных предприятий (Ответственные: генеральный директор, финансово-экономическая служба управленческой компании) Переменные и постоянные расходы производства и управления Бюджет администрации управленческой компании (Ответственные: генеральный директор, финансово-экономическая служба управленческой компании Общехолдинговые расходы Бюджет перевозчиков (Ответственные: генеральный директор, транспортная служба корпоративного предприятия) Транспортные расходы Бюджет кредиторов (Ответственные: генеральный директор, финансово-экономическая служба управленческой компании Банковские расходы Бюджет акционеров (Ответственные: генеральный директор, финансово-экономическая служба управленческой компании Прибыль Бюджет работников производства (Ответственные: генеральный директор, финансово-экономическая служба управленческой компании Номенклатура расходов Номенклатура расходов: оплата труда, социальные отчисления, содержание объектов социально-культурного назначения, медицинское страхование и обслуживание, охрана труда, техника безопасности, охрана окружающей среды, обучение и повышение квалификации работников, материальное стимулирование и вознаграждение, профессиональная литература, качество производства, совершенствование технологии и организации производства, корпоративные информационные системы Рис. 2. Бюджетирование на основе согласования интересов [авторская разработка] Таким образом, объектами бюджетирования выступают участники хозяйственных отношений, а бюджетами − их количественно выраженные интересы, согласованные со стратегическим планом холдинговой компании. Бюджетирование на основе согласования интересов совмещает элементы затратного бюджетирования в части количественного выделения интересов заинтересованных сторон, а также бюджетирования, ориентированного на результат в части увеличение чистого дохода за счет активизации инновационной готовности корпоративных предприятий. Целями такого бюджетирования стали: расчет, согласование и утверждение на общем собрании акционеров плановых бюджетов участников хозяйственных отношений; определение перечня ответственных лиц − членов бюджетного комитета; учет, анализ и контроль степени удовлетворения сторон. Необходимо отметить, что все участники хозяйственных отношений холдинга заинтересованы в увеличении своих бюджетов. Чем выше зависимость компании от чьих-либо интересов, тем сложнее происходит процесс их согласования. В первую очередь формируется бюджет покупателей. Бюджет покупателей основывается на прогнозе чистых продаж в разрезе покупателей или продукции с учетом таких факторов: наличие запасов готовой продукции на начало планируемого периода; динамика объемов продаж предшествующих периодов; взаимосвязь продаж с общеэкономическими показателями; относительная прибыльность продукции; изучение рынка, выделение ключевых заказчиков, рекламная кампания; конкуренция; ценовая политика и качество продукции; сезонные колебания; долгосрочные тенденции продаж для различных товаров. Бюджет покупателей является источником формирования плана производства, который определяет запланированную номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (год, ежемесячно) в натуральном и денежном выражении. На основании плана производства рассчитываются бюджеты остальных участников. Бюджет поставщиков определяется материальными затратами исходя из плана производства и корректируется на величину запасов на складах и плановые остатки, обеспечивающие бесперебойную работу компании. Бюджет работников производства обозначен номенклатурой расходов, которая предполагает не только расходы на оплату труда, но и создание достойных, безопасных условий для творческого развития работников. Бюджет готовится на основании плана производства, данных о производительности труда, ставок оплаты, планов мероприятий по активизации инновационной деятельности компании. Бюджет администрации корпоративных предприятий определяется частью переменных и постоянных расходов производства и управления. В состав таких расходов входят энергоносители, амортизация, общепроизводственные, административные, сбытовые и другие операционные расходы за исключением составляющих номенклатуры расходов. Бюджет перевозчиков формируется на основании бюджета покупателей и прогнозных тарифов на грузоперевозки, составляет часть сбытовых расходов. Бюджет кредиторов определяется условиями кредитной линии и представляет собой часть операционных расходов холдинга. Бюджет администрации управленческой компании определяет общие и административные расходы, необходимые для функционирования корпоративного центра. А бюджет акционеров определяется прогнозной суммой прибыли, расчет которой чаще всего рассчитывается по остаточному принципу. Возвращаясь к работе бюджетного комитета, необходимо обозначить его функции: − прямое участие в составлении бюджетов ответственными лицами, согласование и предоставление их на рассмотрение общему собранию акционеров; − доведение утвержденных бюджетов до представителей участников хозяйственных отношений; − контроль исполнения бюджетов, анализ отклонений. Выявленные отклонения ежемесячно и в конце каждого года изучаются, анализируются, делается вывод относительно инновационной готовности участников. Практическое применение бюджетирования на основе согласования интересов. Для осуществления контроля и анализа бюджетов разработано и применено на одном из украинских машиностроительных холдингов форму бюджетного отчета (табл. 1). В отчете рассчитываются прирост, темпы прироста, ставится отметка об инновационной готовности участников. Инновационно готовым считается тот участник, прирост бюджета которого составил положительную динамику либо равно нулю. В противном случае участник считается инновацонно неготовым и бюджетная комиссия должна в установленный срок детально проанализировать причины неудовлетворенности интересов, просчитать их влияние на финансовый результат и разработать мероприятия по повышению инновационной готовности данного участника. Таблица 1 Наименование План, тыс. грн Факт, тыс. грн Прирост, тыс. грн Темп прироста, % Отметка об инновации-онной готовности Бюджет покупателей 617 632 591 371 -26 262 -4% Нет Бюджет поставщиков 369 221 389 244 20 023 5% Да Бюджет работников производства 46 403 50 610 4 207 9% Да Бюджет администрации корпоративных предприятий 147 092 168 310 21 218 14% Да Бюджет перевозчиков 36 991 11 180 -25 812 -70% Нет Бюджет кредиторов 76 090 72 327 -3 763 -5% Нет Бюджет администрации управленческой компании 38 139 43 190 5 050 13% Да Бюджет акционеров -96 304 -143 490 -47 185 −49% Нет Отчет бюджетов участников холдинговой компании за 2013 г. [14] Применение бюджетирования на основе согласования интересов в управлении холдингом позволило определить «узкие места» компании. Были выявлены неудовлетворенные участники − акционеры, покупатели, перевозчики, кредиторы. Результаты анализа показывают, что холдинг недополучил 26 262 тыс. грн. Это значит, что покупателей удовлетворили конкуренты. В то время как участники холдинга не захотели ущемлять свои интересы. Об этом свидетельствуют положительные темпы прироста бюджетов участников: администрации корпоративных предприятий − 14 %, администрации управленческой компании − 13 %, работников производства − 9 %, поставщиков − 5 %. На наш взгляд, ущемление интересов покупателей и кредиторов не явилось для холдинговой компании существенным, а роль перевозчиков − главной. А вот акционеры остались при своих интересах. В общем, пока можно говорить об инновационной готовности поставщиков, работников производства и администрации. Однако этого недостаточно, поскольку окончательное решение о финансировании инноваций принимают акционеры, которые, как показывают данные табл. 1, в действительности не заинтересованы ни в активизации инновационной деятельности, ни в сокращении убытков холдинга. Хотя резервы уменьшения убытка очевидны − усиление контроля расходов бюджета поставщиков (5 % прирост удовлетворения их интересов составил 20 023 тыс. грн). С этой целью нужно пересмотреть премирование ответственных лиц и связать его с результатом − отсутствием перерасхода материальных затрат, обоснованием причин, наличием альтернативных поставщиков. Другим резервом уменьшения убытка может стать введение акционерами ограничения динамики темпов прироста бюджетов администраций. В нашем случае при установлении граничного уровня 9 % финансовый результат компании можно было бы улучшить на 8 880,2 тыс. грн. Итак, в современных условиях необходимости повышения инновационной готовности компании бюджетирование стало тем инструментом, что позволяет согласовать интересы участников хозяйственных отношений. Предложено усовершенствовать теоретико-методические основы бюджетирования на основе согласования интересов покупателей, поставщиков, работников производства, администраций корпоративных предприятий и управленческой компании, перевозчиков, кредиторов и акционеров. Отличительной особенностью такого бюджетирования является выделение зон интересов участников в пределах чистого дохода холдинговой компании, на основании которых определяются бюджеты. Применение данного похода на одном из украинских машиностроительных холдингов позволило количественно оценить уровень удовлетворения (ущемления) интересов участников, оценить их инновационную готовность и резервы улучшения финансового результата. Бюджетирование на основе согласования интересов может способствовать повышению качества принятия стратегических и оперативных управленческих решений руководителями корпоративных предприятий и управленческой компании.